Cosa farà la KKR di TIM

Titoli dei giornali

Tim, il cda approva la vendita della rete a Kkr:

Il governo Meloni, traditore del nome stesso di Mattei di cui si riempie la bocca, ha approvato la cessione di questo (ultimo) asset strategico al più ladro, distruttivo e criminale campione della finanza-avvoltoio, del capitalismo terminale di rapina.

Cosa fa la KKR (ebraica) alle aziende lo spiega un articolo basato sull’esperienza americana:

L’economia “smash-and-grab” (Smantella e arraffa)

I miliardari del private equity stanno saccheggiando il paese, lasciando agli americani comuni il compito di ripulire il caos e di lottare per gli avanzi.

Negli ultimi quattro decenni, il private equity è diventato una forza potente e maligna nella nostra vita quotidiana. Nel nostro numero di maggio+giugno 2022, Mother Jones  indaga sui capitalisti avvoltoio che masticano e sputano le imprese americane, sui politici che le sostengono e sulla gente comune che reagisce. Trovate il pacchetto completo qui .

Dopo 16 anni alla guida di Houdaille Industries, il CEO Jerry Saltarelli voleva andarsene. Dal 1941, aveva messo anima e cuore nell’azienda, iniziando come giovane avvocato e arrivando ai gradi dirigenziali. In qualità di CEO, aveva aiutato l’azienda a trasformarsi da produttore di paraurti e ammortizzatori in un conglomerato nazionale di macchine utensili e costruzioni.

Con l’azienda su basi solide, era pronto per andare in pensione, ma c’era un problema. Houdaille, ricca di liquidità e con un debito minimo, era il tipo di azienda in voga tra i raider aziendali di Wall Street negli anni ’70, e il New York Times dichiarò che un’acquisizione potrebbe rivelarsi “irresistibile”. Ciò porterebbe probabilmente a ristrutturazioni e licenziamenti, dissanguando l’azienda del suo valore e mettendo da parte il suo modo di fare affari. Saltarelli non voleva niente di tutto ciò. Tutto ciò che voleva era un modo per vendere la sua partecipazione mantenendo Houdaille indipendente, facendo la cosa giusta per i suoi colleghi e proteggendo la sua eredità.

Mentre rifletteva sulla sua situazione, Saltarelli ricevette una telefonata da un trio di banchieri sconosciuti. Jerome Kohlberg Jr., Henry Kravis e George Roberts, amici dai tempi dei loro affari di ingegneria presso Bear Stearns, avevano fondato la banca di investimento KKR solo due anni prima. Hanno presentato a Saltarelli un piano che, secondo loro, potrebbe soddisfare tutte le aspettative dell’amministratore delegato: un buyout con leva finanziaria, o LBO (Leveraged Buy-out). Saltarelli dovette ammettere di non aver mai sentito questo termine.

KKR ha organizzato un incontro con Houdaille a Fort Lauderdale, in Florida, dove hanno spiegato come funzionerebbe un LBO. Gli investitori istituzionali presteranno loro denaro sulla base della sana riserva di liquidità di Houdaille, consentendo a KKR e ai suoi partner di acquistare tutte le azioni della società e di privatizzarla. Houdaille avrebbe facilmente ripagato quel debito in quattro o cinque anni, hanno detto, grazie alla magia delle cancellazioni delle imposte sulle società: attraverso una contabilità intelligente, avrebbero potuto aiutare Houdaille a respingere il pagamento di quasi tutte le imposte sul reddito delle società per anni, risparmiando l’azienda. potrebbe utilizzare per ripagare il debito che contrarrebbe durante l’acquisizione. Quando Houdaille avrebbe dovuto pagare lo zio Sam, il debito sarebbe stato sotto controllo e KKR avrebbe reso nuovamente pubblica la società, ma a un prezzo delle azioni molto più alto. Grazie a questo piano, avrebbero potuto offrire immediatamente a Saltarelli e agli investitori circa 40 dollari per azione, circa il doppio del prezzo di scambio di Houdaille. Non solo Saltarelli avrebbe esaudito il suo desiderio, ma avrebbe ricavato un notevole profitto.

Quando Saltarelli accettò i termini di KKR, fu un evento storico: all’epoca, le acquisizioni con leva finanziaria erano state applicate solo a poche aziende più piccole con un valore inferiore a 100 milioni di dollari. L’affare Houdaille valeva quasi quattro volte tanto. Sia i dirigenti di Houdaille che i finanziatori di KKR ne sarebbero usciti bene: secondo il libro del giornalista Max Holland del 1989 sugli LBO, Saltarelli ha ottenuto circa 5 milioni di dollari in contanti (20 milioni di dollari in dollari di oggi), più un pacchetto pensionistico, e il nuovo CEO Phil Secondo quanto riferito, lo stipendio di O’Reilly è quasi raddoppiato. Nell’accordo c’erano anche le commissioni di gestione annuali che Houdaille avrebbe pagato a KKR (che vanno da $ 646.000 a $ 1,3 milioni in dollari odierni), più l’1% del costo totale della transazione per mettere insieme l’accordo e il 20% di eventuali plusvalenze maturate da I partner di KKR nell’accordo, che l’industria chiama “carried interest”. KKR ha investito solo 1 milione di dollari nell’acquisizione, che è costata circa 380 milioni di dollari, quasi tutti finanziati con debiti che solo Houdaille sarebbe stato responsabile del rimborso.

Nel giro di pochi anni, tuttavia, il business americano delle macchine utensili andò a rotoli e Houdaille si ritrovò sommersa dai debiti. Ben presto, KKR cedette sette divisioni dell’azienda, eliminando 2.200 posti di lavoro. Quindi prese in prestito ancora più denaro, mise il debito sul conto di Houdaille e lo usò per organizzare un bel buyout per gli investitori iniziali della LBO che ora volevano uscire. Un anno dopo, KKR vendette Houdaille a un’azienda britannica, che vendette tutte le rimanenti divisioni di Houdaille tranne una a KKR, che le utilizzò per formare una nuova società, IDEX. Houdaille morì, ma gli investitori che l’avevano ucciso se ne andarono con milioni e lo definirono un successo: “Tutti i ‘costituenti’ di Houdaille… se la sono cavata bene nella LBO”, ha dichiarato un rapporto commissionato da KKR. Proprio così è nato un nuovo tipo di mostruosità finanziaria.

Houdaille “è stato un campanello d’allarme”, afferma Eileen Appelbaum, co-direttrice del Center for Economic and Policy Research. Le aziende di Wall Street, dice, erano elettrizzate dalla scoperta che potevano caricarle di debiti che non sarebbero mai state responsabili di ripagare da sole e prendere un’ampia fetta dei proventi che provenivano dallo smantellamento di un’azienda – ed era tutto legale.

“I documenti pubblici su quell’accordo furono sequestrati da ogni azienda di Wall Street”, disse al New York Times nel 1987 il dirigente di una società di investimento . “Abbiamo detto tutti: ‘Porca miseria, guarda questo!'”

Le società di private equity hanno gestito asset per 7,3 trilioni di dollari nel 2020, più o meno il valore di Apple, Microsoft, Amazon e Tesla messi insieme.

Nei quattro decenni successivi, le società di investimento che effettuano acquisizioni come quella di Houdaille hanno ampliato la loro presa su un numero sempre maggiore di aspetti della vita civile. Sostenute dalle LBO e da altre forme di ingegneria finanziaria, sono diventate note come “private equity” perché investono in transazioni che sono isolate dai mercati pubblici. In pochi decenni hanno comprato di tutto, dagli studi dentistici ai call center internazionali, alle ballate dolorose di Taylor Swift, e li hanno sfruttati tutti a scopo di lucro. I metodi preferiti dal private equity per rilevare le aziende sono tornati nelle notizie questa primavera, grazie all’LBO da 44 miliardi di dollari di Twitter da parte di Elon Musk, in cui Musk stesso ha svolto il ruolo di una società di private equity, assicurandosi miliardi di debiti su cui intende caricare. la società di social media. Il Covid-19 non ha rallentato la crescita del private equity: nel 2020, il settore del private equity ha generato circa 1,4 trilioni di dollari, circa il 6,5% del PIL degli Stati Uniti, e un balzo rispetto a due anni prima, quando era pari al 5% del PIL. Anche le società di private equity hanno gestito asset per 7,3 trilioni di dollari nel 2020, all’incirca il valore di Apple, Microsoft, Amazon e Tesla messi insieme. Quasi 12 milioni di lavoratori – uno su 14 dipendenti negli Stati Uniti – raccolgono buste paga da società gestite da private equity.

Che il private equity si stia rimpinzando dell’economia americana è un segreto di Pulcinella. Mentre scrivevo per questo, ho sentito amici e colleghi che hanno guardato i nuovi proprietari di private equity del loro studio medico, della loro clinica per la fertilità o del loro condominio con un misto di scetticismo e paura. Ho ricevuto una lettera che mi informava che il fornitore di elettricità e gas nel mio stato natale, il Rhode Island, una società locale indipendente, stava per essere acquistato da una società fortemente investita con un fondo di private equity con sede a Manhattan. Ma ciò che molti di noi probabilmente non sanno è come sia nato questo colosso. Quali forze hanno reso così redditizio finanziare le basi della vita degli americani? E quanto dovremmo preoccuparci del nostro futuro controllato dal private equity?

Nell’immaginario popolare, il private equity è spesso raffigurato come un avvoltoio, o qualche altro spazzino che si nutre di malati e morenti. Lordo ma inevitabile. Ma il grosso del lavoro svolto dalle moderne società di private equity non è quello di eliminare le aziende malate, ma piuttosto di perseguitare e sventrare quelle sane. Questo tipo di predazione è il risultato di 50 anni di politiche che hanno dato priorità al profitto di pochi rispetto al benessere di molti: un mondo aziendale che si è abituato a valorizzare gli azionisti rispetto a tutti gli altri, una propensione a schierarsi con i dirigenti rispetto ai sindacati, e un potere legislativo restio a emanare norme severe sui finanziatori le cui donazioni alimentano le loro campagne. In breve, una zuppa tossica di inerzia normativa e avidità aziendale.

Per molto tempo, le aziende hanno lavorato nel modo semplice in cui si immagina che dovrebbero funzionare : hanno creato un prodotto o fornito un servizio e, se hanno fatto un buon lavoro, hanno realizzato un profitto. Houdaille, ad esempio, è diventata un’azienda preziosa producendo componenti per automobili di prima qualità. Abbastanza semplice.

Ma una confluenza di fattori negli anni ’70 capovolse quel modello. All’improvviso, il valore di un’azienda veniva misurato meno dal modo in cui serviva i propri clienti e molto di più dai profitti che otteneva per i suoi investitori. L’economista dell’Università di Chicago Milton Friedman contribuì a promuovere questo cambiamento con un manifesto del 1970 pubblicato sul New York Times . Le aziende, ha scritto , non devono preoccuparsi di “fornire lavoro, eliminare la discriminazione, evitare l’inquinamento e quant’altro”. Erano responsabili nei confronti dei portafogli dei loro azionisti: niente di più, niente di meno. “C’è una ed una sola responsabilità sociale delle imprese: utilizzare le proprie risorse e impegnarsi in attività progettate per aumentare i propri profitti”, ha aggiunto Friedman.

Gli storici considerarono il cambiamento che ne risultò la “rivoluzione del valore per gli azionisti”. Man mano che l’aumento dei prezzi delle azioni diventava fondamentale, seguirono una serie di nuovi modi per pomparli: prima il tipo di acquisizioni ostili che Saltarelli aveva temuto, e poi le acquisizioni con leva finanziaria che KKR usò come pioniere della sua azienda.

Ben presto, le imprese iniziarono a essere viste meno come imprese produttive e più come un insieme di beni da acquistare, vendere e manipolare all’infinito per ottenere guadagni finanziari. Invece di dedicarsi al duro lavoro di investire in nuovo valore – prodotti innovativi o nuovi approcci ai problemi sociali – i finanziatori hanno iniziato a concentrarsi sull’estrazione del valore esistente, ancora, e ancora, e ancora.

Questo cambiamento ideologico si scontrò presto con quello umano. Nell’agosto del 1981 circa 13.000 controllori del traffico aereo scioperarono per chiedere una migliore retribuzione e una riduzione dell’orario di lavoro. In violazione delle leggi che vietano lo sciopero dei dipendenti pubblici, hanno abbandonato gli aeroporti di tutto il paese, bloccando gran parte dei viaggi aerei americani. Nel giro di due giorni, il presidente Ronald Reagan li licenziò quasi tutti pur di non cedere alle loro richieste.

Il gioco di potere di Reagan gettò le basi per un decennio di attività anti-operaia che depresse il potere sindacale nel momento esatto in cui le aziende erano nel pieno della loro trasformazione incentrata sugli azionisti. Rosemary Batt, professoressa di Appelbaum e Cornell, spiega nel loro libro, Private Equity at Work , che mentre Wall Street esultava per gli enormi guadagni della LBO di Houdaille, la reazione contro i lavoratori rendeva più facile per i re in erba del private equity: KKR, Blackstone e Carlyle – per progettare acquisizioni che sacrificassero i dipendenti per l’ennesimo mega pacchetto di commissioni di gestione e interessi. Nel 1989, tali aziende avevano messo insieme più di 2.000 acquisizioni con leva finanziaria per un valore di oltre 250 miliardi di dollari. È stato un momento selvaggio, redditizio per Wall Street, e che fa riflettere per il pubblico più ampio, che ha intravisto questo mondo attraverso immaginari signori del private equity come l’avido Gordon Gekko o Edward Lewis di Pretty Woman .

Molte aziende che si erano tuffate a capofitto nel tesoro della LBO stavano andando incontro a destini come quello di Houdaille, sciogliendosi o dichiarando fallimento in numeri record. Il Congresso e le legislature statali hanno tenuto udienze e diversi stati hanno approvato leggi per rendere più difficile l’esecuzione delle acquisizioni con leva finanziaria. Ma si è trattato di un piccolo rallentamento. Nel 1999, le società di private equity esercitarono con successo pressioni sul Congresso affinché abrogasse il Glass-Steagall Act, eliminando le restrizioni sugli investimenti rischiosi da parte delle banche commerciali che erano state istituite sulla scia della Grande Depressione. Armati di una riserva di denaro ancora più grande con cui giocare, gli investitori istituzionali hanno iniziato a destinare di più a investimenti ad alto rischio e ad alto rendimento eseguiti al di fuori dei mercati pubblici, dando ufficialmente origine al termine “private equity”.

Dopo lo scoppio della bolla delle dot-com nel 2001, il paese entrò in recessione. Per il private equity, questo si è rivelato un vantaggio. Attirati dalle promesse di rendimenti più elevati di quelli che avrebbero potuto ottenere dai mercati obbligazionari e azionari stagnanti, i fondi pensione iniziarono ad affluire alle società di private equity e presto divennero i loro maggiori investitori. Le dotazioni universitarie, i fondi sovrani e i ricchi rapaci hanno tutti seguito l’esempio. Grazie a tutto questo capitale, il private equity ha abbracciato le LBO con nuovo fervore, passando dai 62 miliardi di dollari investiti in 547 acquisizioni con leva finanziaria nel 2001 ai 775 miliardi di dollari spesi in oltre 2.500 acquisizioni nel 2007.

La crisi finanziaria del 2008 alla fine ha fornito un’altra manna. La rabbia pubblica si concentrò sulle banche che avevano consentito la Grande Recessione e il saccheggio dei risparmi di milioni di americani, e i legislatori elaborarono un disegno di legge radicale, il Dodd-Frank Act, volto a regolamentarle. Ma le società di private equity non erano viste come i cattivi, quindi le disposizioni del disegno di legge rivolte a loro erano più leggere. Alla fine il Congresso ha richiesto alle società di private equity per un valore superiore a 150 milioni di dollari di registrarsi presso la Securities and Exchange Commission e di presentare rapporti generali all’agenzia sulle loro operazioni. Ma, aspetto fondamentale, questi rapporti, a differenza di quelli presentati da altri istituti finanziari o società pubbliche, sono riservati. Quando le banche furono costrette a una relativa trasparenza, la Dodd-Frank assicurò la posizione del private equity come luogo in cui i ricchi potevano parcheggiare e costruire le loro fortune al di fuori del controllo pubblico.

Seguì una crescita esplosiva. Nell’ultimo decennio, il private equity ha preso il controllo di oltre 80 rivenditori, provocando la perdita di 1,3 milioni di posti di lavoro. Un’azienda che prende il nome dal personaggio di Ayn Rand, Howard Roark, ha acquistato così tanti ristoranti che ora impiega quasi 1 milione di lavoratori di fast food a livello nazionale, il tutto esercitando con successo pressioni sul Congresso per eliminare la legislazione che impone un salario minimo di 15 dollari. Le incursioni del private equity nel settore immobiliare non hanno lasciato indenne nessuna forma di edilizia abitativa, facendo lievitare i costi sia di possedere che di affittare qualsiasi tipo di casa, appartamento o casa mobile. Hanno acquistato università a scopo di lucro, abbassando il tasso di conseguimento del diploma e aumentando il debito studentesco. Hanno cercato guadagni negli oscuri anfratti della nostra reciproca esistenza, dalle lenti a contatto ai vasini al ketchup . E hanno coinvolto il settore sanitario, compresi ospedali, dermatologi, oftalmologi, veterinari, hospice e case di cura, portando spesso a un aumento dei costi medici per i pazienti e a un calo della qualità delle cure. Uno studio del 2021 condotto da un gruppo di professori di business school ha rilevato che la proprietà di private equity delle case di cura ha aumentato la fatturazione di Medicare e la mortalità dei pazienti del 10%, circa 20.000 vite nel periodo di 12 anni studiato.

Un’azienda che prende il nome dal personaggio di Ayn Rand, Howard Roark, ora impiega quasi 1 milione di lavoratori di fast food a livello nazionale, il tutto esercitando con successo pressioni sul Congresso per eliminare la legislazione che impone un salario minimo di 15 dollari.

Vale la pena notare che non tutte le acquisizioni di private equity uccidono posti di lavoro, qualità dei prodotti o aziende. Nei casi migliori, il private equity prende un business vacillante e lo migliora, con un vantaggio per tutti i soggetti coinvolti. Ma uno studio dopo l’altro conferma che i risultati negativi eclissano quelli positivi. Un rapporto del 2019 ha rilevato che gli acquisti di aziende da parte di private equity hanno comportato la perdita, in media, del 4,4% dei posti di lavoro delle aziende e fino al 16% per alcuni tipi di acquisizioni. Nell’ultimo esempio di ciò, Elon Musk ha annunciato l’intenzione di tagliare posti di lavoro su Twitter mentre ha proposto alle banche di prestare più di 20 miliardi di dollari per la sua acquisizione con leva finanziaria della società di social media. Numerosi studi hanno inoltre scoperto che le acquisizioni di private equity riducono i salari nelle società acquisite, anche quando la produttività aumenta. Le società di private equity provocano questo caos addebitando ai propri investitori commissioni elevate: circa 230 miliardi di dollari tra il 2006 e il 2015, secondo una stima. Quel denaro ha creato una nuova classe di multimiliardari ma non ha prodotto rendimenti particolarmente impressionanti: le società di private equity non battono il mercato azionario statunitense almeno dal 2006 .

Dopo aver acquisito questa enorme ricchezza, i leader del private equity non sono stati timidi nell’usarla per imporre regole che li rendono ancora più ricchi. Nel 2020, sollecitato dal megadonatore repubblicano e CEO di Blackstone Stephen Schwarzman, il Dipartimento del Lavoro dell’allora presidente Trump ha emesso una sentenza che consente alle società di private equity di investire il denaro detenuto in conti 401(k), sottoponendo i risparmi previdenziali degli americani a commissioni più elevate e al rischio o, nel peggiore dei casi, di perdere l’ intero investimento. La campagna di Biden all’epoca definì la mossa “un altro esempio di come il presidente Trump antepone gli interessi di Wall Street a quelli dei lavoratori e delle famiglie americane”. Ma nel dicembre dello scorso anno, il Dipartimento del Lavoro di Biden ha emesso silenziosamente la propria sentenza , lasciando intatti i cambiamenti dell’era Trump .

Questa avversione a una regolamentazione più severa del private equity significa che il suo dominio non potrà che crescere, afferma Appelbaum, e così anche il taglio dei costi, degli angoli e dei posti di lavoro per ottenere guadagni finanziari. La prova può essere vista in piccoli inconvenienti: la decisione di un ospedale di proprietà di PE, ad esempio, di acquistare gli asciugamani di carta più economici e ruvidi per gli infermieri che si lavano le mani dozzine di volte al giorno. O in umiliazioni più ampie: una società di assistenza hospice di proprietà di PE che fornisce meno visite ai pazienti morenti da parte di assistenti medici più economici da assumere, ma per i quali la società può fatturare a Medicare lo stesso importo di una visita da parte di un infermiere. E poi ci sono danni che cambiano la vita: fatture mediche che distruggono le finanze familiari perché le società di private equity hanno acquistato così tanto settore sanitario da poter addebitare praticamente qualsiasi cosa .

“In questo momento possono fare quello che vogliono”, dice Appelbaum. “E questo significa che la qualità della vita peggiora per tutti”.

Come il private equity ha saccheggiato l’America

Leggi di più dal nostro numero di maggio+giugno 2022 sui capitalisti avvoltoio, i loro sostenitori politici e i lavoratori che reagiscono: